The Value Chain

Untuk menganalisa aktifitas yang spesifik dimana perusahaan dapat menciptakan “competitive advantage”, adalah sangat berguna jika perusahaan dapat dijadikan sebagai rantai aktifitas penciptaan nilai (value-creating activities). Michael Porter menidentifikasikan sekelompok aktifitas generik yang saling berkaitan dalam perusahaan. Model ini dikenal dengan nama “Value Chain” sebagaimana diutaikan sebagai berikut:

Kegiatan Utama Kegiatan “Value Chain” 

Inbound Logistics  >  Operations  >  Outbound Logistics  >  Marketing & Sales  >  Service

Tujuan dari aktifitas ini adalah untuk menciptakan nilai yang melampaui biaya pembuatan produk atau jasa, sehingga dapat memberikan keuntungan (profit margin).

• Inbound logistics meliputi penerimaan, penggudangan, dan kontrol material/barang masuk.
• Operation adalah aktifitas penciptaan nilai yang mentransformasi input menjadi produk akhir.
• Outbond logistics adalah aktifitas yang diperlukan untuk mengirimkan produk akhir kepada konsumen, termasuk pergudangan, pemenuhan permintaan, dan lainnya.
• Marketing & sales adalah aktifitas yang berkaitan dengan upaya untuk membuat pembeli membeli produk, termasuk kegiatan menyeleksi saluran penjualan, strategi iklan, strategi harga, dan lainnya.
• Service adalah aktifitas pemeliharaan dan memperluas nilai produk termasuk “costumer support”, pelayanan perbaikan, dan lainnya.

Setiap kegiatan utama tersebut merupakan hal yang penting dalam upaya untuk mengembangkan “competitive advantage”. Sebagai contoh, kegiatan logistics sangat kritikal untuk penyedia pelayanan pengiriman, dan aktivitas service dapat merupakan fokus kunci bagi perusahaan untuk menawarkan kontrak perbaikan dilapangan untuk perlengkapan kantor seperti mesin fax, foto copi, komputer, dan lainnya.

Kegiatan Pendukung

Kegiatan utama dari “value Chain” sebagaimana diuraikan di atas difasilitasi oleh kegiatan pendukung.  Porter mengidentifikasi empat kategori generik pendukung aktifitas, namun sevara detail terganting pada spesifikasi industrinya.

• Procurement – fungsi pembelian bahan baku dan input lainnya yang digunakan dalam kegiatan penciptaan nilai.
• Technology Development – termasuk riset dan pengembangan, otomatisasi proses, dan teknologi lain yang digunakan untuk mendukung aktifitas “value chain”.
• Human Resources Management – aktifitas yang berkaitan dengan rekrutmen, pengembangan dan kompensasi pegawai.
• Firm Infrastructure – termasuk aktifitas seperti keuangan, hukum, manajemen kualitas, dan lainnya.

Aktifitas pendukung ini seringkali dipandang sebagai “overhead”, tapi beberapa perusahaan secara sukses menggunakannya untuk mengembangkan ”competitive advantage”, contohnya, untuk mengembangkan “cost advantage” melalui manajemen inovatif dari sistem informasi.

Baldrige Award

To assess management systems and to identify major improvement areas. Explanation of Baldrige Award.The categories performance criteria model of the Baldrige Award can be used to assess management systems and identify major improvement areas.  The Baldrige Award was established by the US Congress in 1987 and named after former Secretary of Commerce, Malcolm Baldrige.  It aims to promote quality awareness and is based on a weighted score of seven categories of performance criteria:

14 Principles of Management of Henri Fayol (1916)

The general management principles as summarized by Fayol. Explanation of 14 Principles of Management of Henri Fayol. (1916) Contributed by: Vincent Marino

WHAT ARE THE 14 PRINCIPLES OF MANAGEMENT? DESCRIPTION The 14 Management Principles from Henri Fayol (1841-1925) are:

1. Division of Work. Specialization allows the individual to build up experience, and to continuously improve his skills. Thereby he can be more productive.

2. Authority. The right to issue commands, along with which must go the balanced responsibility for its function.

3. Discipline. Employees must obey, but this is two-sided: employees will only obey orders if management play their part by providing good leadership.

4. Unity of Command. Each worker should have only one boss with no other conflicting lines of command.

7-S Framework of McKinsey

What is the  7-S Framework? Description

The 7-S Framework of McKinsey is a management model that describes 7 factors to organize a company in an holistic and effective way. Together these factors determine the way in which a corporation operates. Managers should take into account all seven of these factors, to be sure of successful implementation of a strategy. Large or small. They’re all interdependent, so if you fail to pay proper attention to one of them, this may effect all others as well. On top of that, the relative importance of each factor may vary over time.

The BCG Growth-Share Matrix

The BCG Growth-Share Matrix is a portfolio planning model developed by Bruce Henderson of the Boston Consulting Group in the early 1970’s. It is based on the observation that a company’s business units can be classified into four categories based on combinations of market growth and market share relative to the largest competitor, hence the name “growth-share”. Market growth serves as a proxy for industry attractiveness, and relative market share serves as a proxy for competitive advantage. The growth-share matrix thus maps the business unit positions within these two important determinants of profitability.

4 Dimensions of Relational Work

The 4 Dimensions of Rational Work of Timothy Butler and James Waldroop is presen in the Harvard Business Review (HBR) of June 2004. According to Butler and Waldroop, interpersonal common sense is critical in almost any areas of business.

Basically, Managers can boost productivity by :

• By hiring the right emplotees.
• By making the best work assignments.
• By rewarding performance in the right way.
• By promoting career development.

No wonder most managers think they know which of their people are good at dealing with interpersonal relations and which aren’t. Although this may seem obious, Waldroop and Butler say one should distinguish between 4 type of relational interest and skills.

ETIKA

Pengertian etika  

(Sjafri Mangkuprawira, 2006)

§         Berasal dari bahasa latin, Etica; falsafah moral dan merupakan pedoman cara hidup yang benar dilihat dari sudut pandang budaya, susila dan agama.

§         Berasal dari bahasa Yunani; Ethos: kebiasaan, watak.

§         Makna pertama : semangat khas kelompok tertentu, misalnya ethos kerja, kode etik kelompok profesi.

§         Makna kedua : norma-norma yang dianut oleh kelompok, golongan masyarakat tertentu mengenai perbuatan yang baik-benar.

§         Makna ketiga : studi tentang  prinsip-prinsip perilaku yang baik dan benar sebagai falsafat moral. Etika sebagai refleksi kritis dan rasional tentang norma-norma yang terwujud dalam perilaku hidup manusia. 

Business Ethics

Etika Bisnis 

Pengaplikasian etika bisnis adalah hal yang tidak dapat dihindari, seorang manajer harus terus menyeimbangkan antara kebutuhan organisasi dengan kebutuhan stockholder. Hal pertama yang harus diakui adalah adanya problem dengan etika. Tidak hanya masalah arogansi dan imoral tapi juga eksekutif yang semangkin rakus.

“The Daily Tonic”

Adopted from Geoffrey Moss, Wellington, N.Z.

 “Make this year a year of achievements. You don’t know what you can achieve until you try.” – “It’s amazing what you can achieve if you believe you can do it.” – “One of the great pleasures in life is doing what others say you cannot do.”

Manajemen Profesional

Dikutip dari www.ronawajah.wordpress.com

Bapak Prof. Sjafri Mangkuprawira 

Manajemen adalah perpaduan pelaksanaan fungsi-fungsi  perencanaan (planning), pengorganisasian(organizing), pelaksanaan (actuiting), dan pengawasan/pengendalian (controlling) untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu pula. Ada juga yang mendefinisikan manajemen sebagai perpaduan pelaksanaan fungsi-fungsi rencana (plan), kerjakan (do), periksa (check) dan aksi (action) untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu. Selain itu, ada  yang menerapkan model fungsi-fungsi manajemen yang terkait dengan manajemen mutu yaitu rencana (plan), kerjakan (do), study (kajian) dan aksi (action).

Profesional diartikan sebagai ciri-ciri kekuatan yang dimiliki seseorang berupa keahlian, kompetensi, kerja efisien, keterampilan, kualifaid-pandai, berpengalaman, dan sifat  mengagumkan.  Dalam konteks SDM,  manajemen profesional adalah pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut dalam pengembangan mutu SDM secara profesional. Lawannya adalah manajemen amatiran yang ciri-cirinya bertentangan dengan ciri-ciri manajemen profesional. 

Ciri-ciri manajemen profesional dalam pengembangan mutu SDM dapat dilihat dari sisi operasional dan  manajerial yakni: